Fiche pratique n°1 : La gestion de crise en entreprise

En quoi le consultant peut-il être un atout

 

Étymologiquement, le mot « crise » tire son origine du grec « krisis » qui se rapporte à « décision » et nous enseigne que pour s’en sortir il faudra agir.

D’un point de vue économique, une crise est essentiellement un moment de rupture d’équilibre entre l’offre et la demande (surproduction/sous-production au niveau industriel et gonflement/éclatement de bulle spéculative sur les marchés financiers).

L’entreprise ne déroge pas à cette règle.

I – Les typologies de crises :

Le symptôme qui fait souvent réagir le dirigeant est généralement le problème de trésorerie. Malheureusement c’est souvent trop tard, car l’entreprise ne dispose plus de moyens internes pour mettre en place des actions correctrices.

La crise accidentelle :

C’est une crise aigüe, brutale, parfois imprévisible. Elle peut concerner toutes les entreprises et est bien souvent le résultat de la perte d’un grand client, l’apparition d’une créance irrécouvrable, un accident dans la production…

Nous considérons ces causes comme indépendantes de la vie « normale » de l’entreprise et cette dernière n’est pas, a priori, à remettre en cause. C’est la raison pour laquelle nous ne traiterons pas de ce type de crise dans cet article.

La crise de croissance :

C’est, certes, une bonne crise. Mais existe-t-il un bon type de crise ?

Ici, l’entreprise est victime de son succès, l’activité croit trop vite, la structure ne suit pas, les produits sont en phase de croissance mais le besoin en fond de roulement n’est plus assuré. Il devient alors difficile d’embaucher ou d’investir et le banquier s’impatiente.

Le dirigeant peut également avoir surestimé, voir anticipé les retours sur investissement. L’entreprise travaille alors en dessous de son seuil de rentabilité. La tentation dans ce cas sera, par exemple, de baisser le prix pour vendre plus, ce qui ne fera qu’aggraver la situation et générer un nouveau besoin en fonds de roulement.

La crise d’obsolescence :

Elle peut produire les mêmes symptômes que la crise de croissance, les causes sont cependant très différentes. Le plus difficile sera, sans doute, de lutter contre l’excès de certitudes et d’habitude. L’entreprise voit son chiffre d’affaires diminuer, sa rentabilité chuter. Il n’y a pas de vision stratégique si ce n’est la fuite en avant.

La crise systémique :

L’organisation est défaillante, l’inadéquation des compétences des dirigeants est la cause principale et il en découle un management inadapté. Il sera important, mais difficile, de déceler ce type de dysfonctionnement.

II – Faire face à la crise :

Lorsque les symptômes sont visibles, la maladie est généralement bien installée.

Le premier travail du consultant va consister à identifier les risques ainsi que les leviers d’action immédiatement mobilisables.

Le diagnostic portera d’abord sur les caractéristiques de l’entreprise (historique, activité, marché, clients…) puis sur l’identification des causes de la crise.

Ce premier travail sera essentiellement descriptif, c’est un constat à un moment donné réalisé avec les moyens disponibles au moment où il est établit. Le temps est compté, nous sommes en crise, les ressources de l’entreprise sont limitées et sa capacité financière restreinte. Il s’agit de sauver l’entreprise d’un risque de faillite ou prévenir des difficultés majeures.

L’erreur, à ce stade, consisterait à n’avoir qu’une approche comptable de la situation. Il faut comprendre pourquoi l’entreprise en est là et pourquoi le chef d’entreprise a laissé s’échouer son navire. Il est primordial d’évaluer le niveau de stress et de fatigue du dirigeant, car le résultat dépendra également de sa réactivité et de son implication dans la phase de redressement.

Le plan d’urgence : une fois le diagnostic réalisé, et ce sera l’affaire de quelques jours, il faut rédiger un plan d’action qui visera à donner un peu d’oxygène à l’entreprise et permettra de réfléchir aux vrais décisions structurelles.

Pour cela il faudra identifier les espaces de manœuvre immédiats. Ces procédures donneront le temps de redresser l’entreprise, ou de trouver un repreneur s’il n’y a pas moyens de le faire à travers les seules ressources de l’entreprise.

Il est indispensable de concevoir une série de mesures destinées à redresser l’entreprise. Ce sera le moment de revoir la gestion de l’entreprise et les techniques de management. En TPE les freins seront importants car cela remet en cause beaucoup de chose pour un chef d’entreprise qui a, pour l’essentiel, toujours travaillé et décidé seul.

Il ne s’agit pas de juger, ni de sanctionner. Il faut faire comprendre au chef d’entreprise pourquoi il en est arrivé là et que pour en sortir, il faudra travailler différemment.

La prévention : Bien souvent, dans les TPE voir les PME, le dirigeant navigue à vue et ne dispose d’aucun outil de navigation. Une situation intermédiaire au milieu de l’exercice paraît être un minimum. Elle pourra être complétée par un tableau de bord comprenant quelques indicateurs mensuels ou trimestriels permettant au chef d’entreprise de valider ses choix et conforter ses intuitions.

Une fois par an, il est bon de faire un tour d’horizon complet de l’entreprise et de refaire un point par rapport à un plan à long terme mis en œuvre.

Conclusion

Les crises, en entreprise, ne sont jamais le fruit de hasard ou de mal chance. Les seuls réponses techniques et financières ne seront pas suffisantes pour retrouver le chemin de la réussite. Le chef d’entreprise doit absolument se réapproprier son projet.

Vous faites face à une instabilité ? N’hésitez pas à nous contacter, nous pourrons vous aider !